■【コラム】「私たちの世代に日本に追いつけるだろうか」

【コラム】「私たちの世代に日本に追いつけるだろうか」
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2012年04月13日10時28分 [ⓒ 中央日報]

  「日本はずっと先を進んでいた。私たちの世代には絶対に日本には追いつけないという絶望感を感じた」。

  尹鍾龍（ユン・ジョンヨン）元サムスン電子副会長が２年前にこう語った。２年前にそう感じたということではない。３０年前の１９６９年の衝撃を回想しながら述べた言葉だ。入社４年目だった尹鍾龍氏は、サムスン電子が設立されたその年、日本の三洋電機と松下電器（パナソニック）に行って研修を受けた。とうてい追いつけないという絶望感が尹氏を襲った。この時から尹氏の関心は「どうすれば日本に追いつけるのか」だった。

  創業者の李秉喆（イ・ビョンチョル）会長が「日本から学ぶ」に総力を尽くした時期だった。後継者の李健煕（イ・ゴンヒ）会長も最初はそうした。「妻と子どもを除いてすべてを変えなさい」という新経営宣言も１９９３年６月に日本で始まった。言葉は「学ぶ」だが、実際は「コピー」だった。李秉喆会長の哲学からして「模倣は創造の母」だった。開発初期の不足した資金や技術のほか、経営方式、教育・訓練プログラムまでも日本からそのまま取り入れた。さらに国際政治など各種情報も日本が導入の窓口だった。李会長は新年を迎えると日本に滞在し、そこで得た知識と情報をまとめた「東京構想」がサムスンのその年の経営指針となった。

  家電と半導体への進出も日本のためだった。三洋電機会長の勧めで１９６９年にサムスン電子が設立された。１９８３年の半導体進出も日本の半導体専門家から得た情報と知識の産物だった。資金と技術も日本から入れた。家電は三洋電機およびＮＥＣとの共同で生産し、半導体はシャープの支援を受けた。当時の最高は松下とソニーだったが、両社はサムスンを相手にしようとしなかった。「雉の代わりに鶏」という心情でサムスンが選んだのが三洋とＮＥＣだったほど、ソニーと松下は格別だった。

  ２０００年代初期までもそうだった。当時はサムスン電子が世界トップ５に入るテレビメーカーに成長したが、ソニーは相変わらず難攻不落の世界トップだった。サムスンは小人、ソニーは巨人に例えられた。規模も大きかったが、ソニーは革新と創意の代名詞でもあった。当時のソニーは現在のアップルのような存在だった。１９７９年に登場したウォークマンは世界メディア機器の消費習慣を一挙に変えた最高のヒット作だった。

 その日本電子業界がこの数年間、サムスンに対して完全に劣勢になっている。２００６年にソニーを抜いて初めてテレビで世界トップになったサムスン電子は、７年連続のその地位を守っている。日本との格差はさらに広がっている。サムスン電子は０９年、売上高１００兆ウォン（約７兆円）、営業利益１０兆ウォンで世界最大の電子企業に成長した。しかしその年、松下・ソニー・東芝など日本の巨大電子企業９社の利益をすべて合わせてもサムスンには及ばなかった。サムスンの師だった三洋電気は破産し、シャープは台湾企業に事実上買収された。ソニーとパナソニックも没落した。昨年の赤字がそれぞれ８兆ウォン、１１兆ウォンで、大規模なリストラ計画まで発表したほどだ。一方、サムスンは昨年、売上高１６５兆ウォン、営業利益１６兆ウォンと過去最高の実績となった。まさに桑田碧海だ。

  理由はいくつか挙げられる。「日本から学ぶ」を越えて「日本を克服する」に乗り出したサムスンの戦略と李健煕会長の決断だ。高画質（ＨＤ）テレビまでアナログ方式に固執したソニーを模倣すれば永遠に１位にはなれないと判断した。すぐにデジタル方式標準を採択し、デジタルテレビに転換したのが功を奏した。世界半導体１位の東芝はウェハーの下に彫り込むトレンチ方式を採択したが、サムスンは「彫るよりも積むほうが容易」と考え、ストック方式を採択し、世界トップになった。サムスンは強力なオーナーリーダーシップで果敢な投資を繰り返したが、日本にはそのような企業家はいなかった。ソニーが世界最強と慢心していたのも大きな理由だ。

  結論は一つだ。初心を忘れず不断に革新する企業にはかなう者はいない。巨人ソニーの没落が私たちに与える教訓だ。現在トップのサムスン電子も例外ではない。緊張を緩めて革新を中断した瞬間、サムスンもソニーのようになる。「永遠のトップ」はないというのは万古不変の真理だ。今回の総選挙当選者にも必ず聞かせたい言葉だ。